Muchas personas creen que los bancos ganan dinero porque reciben depósitos y otorgan préstamos.

La realidad es mucho más compleja.
El negocio bancario no consiste en prestar dinero. Consiste en administrar riesgos.

Cada decisión que toma un banco implica incertidumbre:
>Pagará el cliente?
>Retirarán los depositantes sus fondos?
>Subirán las tasas de interés?
>Habrá una desaceleración económica?
>Podrá el banco mantener su liquidez y solvencia?

La esencia de la banca moderna radica en gestionar adecuadamente esas incertidumbres.

Un banco transforma:
✅ Plazos (capta a corto plazo y presta a largo plazo)
✅ Liquidez (ofrece disponibilidad inmediata sobre recursos invertidos)
✅ Crédito (asume riesgo de incumplimiento)
✅ Información (toma decisiones con mejor información que el mercado)

Por ello, la rentabilidad no depende únicamente del crecimiento de la cartera, sino de la capacidad para equilibrar:

• Riesgo asumido
• Capital consumido
• Liquidez utilizada
• Rentabilidad obtenida

La historia financiera nos ha dejado una lección contundente:

Las instituciones no suelen fracasar por un único riesgo.

La crisis latinoamericana mostró el impacto del riesgo país.

La crisis asiática evidenció los riesgos de liquidez y descalces de moneda.

La crisis de 2008 demostró que modelos, mercados y calificaciones pueden fallar simultáneamente.

Más recientemente, Silicon Valley Bank recordó que incluso activos de alta calidad pueden generar pérdidas cuando existe una mala gestión de liquidez y concentración.

Por eso, la gestión moderna debe ser integral.

El riesgo de crédito, mercado, liquidez, operacional, tecnológico, reputacional, estratégico y de cumplimiento están profundamente conectados.

Una función de riesgos madura no existe para detener negocios.
Existe para asegurar que el crecimiento sea sostenible.
Porque al final, los bancos no quiebran únicamente por otorgar malos créditos.Quiebran cuando dejan de comprender cómo interactúan los riesgos entre sí.

La buena gestión de riesgos no elimina la incertidumbre. La convierte en mejores decisiones.

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El FMI proyecta que la economía mundial crecerá 3.1% en 2026 y 3.2% en 2027, evitando una recesión global, pero entrando en una etapa de mayor fragilidad e incertidumbre.

La principal conclusión del informe de Abril, es que la geopolítica se ha convertido en la variable económica más importante del mundo. El conflicto en Oriente Medio ha elevado los riesgos sobre energía, inflación, cadenas de suministro y estabilidad financiera, obligando al FMI a revisar a la baja sus perspectivas de crecimiento.

Algunos mensajes para considerar:

✅ Estados Unidos continúa mostrando resiliencia económica, aunque preocupa el endeudamiento y la debilidad del dólar.
✅ Asia Emergente sigue siendo el principal motor de crecimiento mundial.
✅ Europa mantiene un crecimiento moderado y vulnerable a choques energéticos.
✅ América Latina crecerá por debajo del promedio mundial, limitada por desafíos estructurales y fiscales.
✅ La IA aparece como el principal catalizador potencial de productividad y crecimiento de largo plazo, aunque aún tiene que definirse su potencialidad global.

Sin embargo, los riesgos siguen inclinados a la baja en varios aspectos:

• Escalada de conflictos geopolíticos.
• Presiones inflacionarias derivadas de energía y materias primas.
• Altos niveles de endeudamiento y déficits públicos.
• Desacoplamiento dentro del comercio internacional.

Mi lectura esta orientada a que el mundo no enfrenta una crisis económica global, pero sí una creciente crisis de incertidumbre. En este entorno, la gestión del riesgo geopolítico, la disciplina fiscal y la capacidad de capturar ganancias de productividad serán determinantes para gobiernos, empresas e inversionistas.

La economía mundial sigue creciendo, pero cada vez depende menos de la política monetaria y más de la geopolítica.

¿Consideran que el principal riesgo para la economía mundial en los próximos dos años será la geopolítica, la inflación, el comercio o la sostenibilidad fiscal de los gobiernos?

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La transición de los pagos de un simple servicio financiero a una infraestructura operativa crítica está redefiniendo la competitividad en el mercado actual. Al analizar este fenómeno, se observan transformaciones profundas tanto en las relaciones entre empresas (B2B) como en el vínculo directo con el consumidor final (B2C).

1. Transformación en el Ecosistema B2B: Eficiencia y Liquidez

En el ámbito de las transacciones entre empresas, el impacto más disruptivo es la reducción radical de la fricción de caja. Mientras que los modelos tradicionales —como el cheque o la transferencia diferida— imponen ventanas operativas limitadas y procesos de conciliación manual agotadores, los pagos instantáneos permiten que la liquidación ocurra en segundos.

• Operación 24/7: Se elimina la lógica del «horario bancario», permitiendo que la liquidación financiera acompañe el ritmo real de la economía (logística, centros de distribución y marketplaces que no cierran los fines de semana).

• Optimización del Capital de Trabajo: La velocidad de circulación económica aumenta, disminuyendo drásticamente la dependencia de crédito bancario de corto plazo para cubrir baches de liquidez.
• Automatización Estructural: A través de la integración profunda con sistemas ERP, las empresas logran una conciliación automática. El pago deja de ser una tarea administrativa para convertirse en un «disparador» logístico: una vez liquidado, se libera el stock o se autoriza el despacho de forma inmediata y sin intervención humana.
• Mitigación de Riesgos: Al ser transacciones irrevocables y en tiempo real, se elimina el riesgo de contraparte, proporcionando una base sólida para cadenas de suministro más ágiles, desde la agroindustria hasta los grandes marketplaces.
• Nuevos Modelos de Negocio: Facilita innovaciones como el embedded finance, el split (división) inmediato de pagos en marketplaces y el pago a proveedores en el momento exacto de la entrega.

2. Revolución en el Segmento B2C: Experiencia y Empoderamiento

Para el consumidor final, los pagos instantáneos actúan como un motor de conveniencia y democratización digital. El éxito de sistemas como Pix demuestra que la agilidad es el nuevo estándar de oro en la experiencia del cliente.

• Eliminación de Barreras Temporales: La disponibilidad 24/7 rompe con la lógica del horario bancario, permitiendo que el consumo fluya en el momento exacto del deseo o la necesidad del usuario.
• Inclusión y Supervivencia del Pequeño Comercio: Para los pequeños negocios, recibir el pago al instante no es solo una comodidad, es una cuestión de supervivencia. Esta liquidez inmediata permite la reposición rápida de inventario y reduce los costos invisibles asociados al manejo de efectivo y a las altas tasas de anticipación de tarjetas.
• Nuevos Modelos de Servicio: La inmediatez permite servicios en tiempo real que antes eran imposibles, como la activación instantánea de microseguros o el acceso inmediato a contenidos digitales tras la compra, eliminando la ansiedad del tiempo de espera.
• Mejora de la Experiencia del Usuario: La confirmación instantánea reduce la ansiedad del consumidor y el abandono del carrito de compra, funcionando como una herramienta de conversión comercial.
• Inclusión Financiera y Digital: Al tener barreras de entrada más bajas que las tarjetas de crédito, permite que poblaciones sub-bancarizadas y pequeños comerciantes (autónomos) participen formalmente en la economía digital.
• Reducción de Efectivo: Digitalizar los pagos disminuye los costos «invisibles» del dinero físico, como el transporte de valores, el riesgo de robo y los errores en el cierre de caja.

En conclusión, integrar los pagos instantáneos en la estrategia de negocio no es solo una mejora tecnológica; es adoptar una infraestructura estratégica que potencia la agilidad operativa y fomenta un crecimiento económico más inclusivo y dinámico.

La interoperabilidad de los pagos instantáneos es el paso decisivo para que Panamá avance hacia una verdadera inclusión financiera. Como ha señalado la Cámara Fintech de Panamá, permitir que bancos, fintechs y billeteras digitales operen sobre una infraestructura común reduce costos, elimina barreras de acceso y facilita que pequeños comercios, trabajadores independientes y poblaciones sub-bancarizadas participen plenamente en la economía digital. La interoperabilidad no solo conecta sistemas: democratiza el acceso al sistema financiero y acelera la competitividad del país.

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Recientemente conversaba con algunos conocidos sobre la situación en nuestro Panamá. Durante la conversa, se mencionó el reciente Informe de Prosperidad IMD para América Latina y el Caribe, donde Panamá puntuó bastante bien, obteniendo una calificación de A2 (las calificaciones van de A1 a D2, de mejor a peor). Sin embargo, salió a relucir nuevamente el espectro de la desigualdad, en el cual obtuvimos una baja calificación. Para algunas personas, la manera más efectiva de combatir esta desigualdad es mediante la redistribución de la riqueza, utilizando los impuestos. En particular, el que más suena en este tipo de discurso es el impuesto sobre la renta, y como este se le debe incrementar a los “ricos” o a la “clase alta” del país. Por lo que entonces, la pregunta que deberíamos hacernos es, en Panamá, ¿quiénes son los que más pagan impuestos sobre la renta?

La respuesta, como casi todo en finanzas, no es tan sencilla como parece. Y, como veremos, tampoco es lo que la mayoría cree.

Empecemos por lo básico. El impuesto sobre la renta (ISR) es lo que el Estado le cobra a cada persona sobre lo que gana en el año. En Panamá, las personas naturales pagan según tres tramos:

Si ganas hasta B/.11,000 anuales, no pagas nada.

De B/.11,001 a B/.50,000, pagas el 15% sobre lo que exceda de los once mil.

Y si ganas más de B/.50,000 al año, pagas el 25% sobre ese excedente, más B/.5,850.

Suena técnico, pero para nuestro querido amigo Pedro, el panameño de a pie, se traduce en algo concreto, ¿cuánto de su quincena se va en impuestos?

La respuesta depende de cuánto gana, como ya vimos. Y aquí es donde los números empiezan a contar una historia que muchos no esperan.

Según el Cuadro 25 de la Encuesta de Mercado Laboral del INEC (septiembre 2025), la mediana salarial en Panamá es de B/.755.8 al mes. Y reitero, mediana, no promedio. Esto significa que la mitad de los empleados gana menos de eso y la otra mitad gana más. Con décimo tercer mes incluido, eso equivale a unos B/.9,825 al año. En otras palabras, el trabajador típico panameño no llega ni al umbral donde empieza a pagar ISR.

Y no es solo él. El 74.4% de los empleados gana menos de B/.1,000 al mes. El tramo salarial más grande del país, con un 30.6% de los trabajadores, es el de B/.600 a B/.799 mensuales: unas 370,400 personas que no pagan un centavo de ISR. Es como si en un edificio de diez pisos, los primeros siete estuvieran exentos de pagar el mantenimiento, y los tres de arriba cubrieran la cuenta de todos.

¿Y quién sostiene dicho edificio? Si dividimos a los empleados en tres clases según la mediana, la clase baja (menos de B/.567/mes, ~24.5%) y la mayoría de la clase media (B/.567–B/.1,512/mes, ~60.6%) pagan poco o nada. Queda la antes mencionada clase alta, que es cerca del 14.9% de los empleados, unas ~180,000 personas. Esa franja paga más del 80% de todo el ISR que se recauda en planillas. La DGI reportó B/.1,470.5 millones recaudados en 2025, un salto del 43% respecto al 2024, siendo el impuesto directo de mayor contribución a las arcas del estado. De esa cifra, la clase alta aportó entre B/.1,175 y B/.1,250 millones. La clase baja: cero.*

Para ponerlo aún más en perspectiva, un ejecutivo que gana B/.7,000 al mes paga unos B/.16,100 al año de ISR, con una tasa efectiva del 17.7%. Un empleado de rango medio con B/.1,500 al mes paga B/.1,275, al 6.5%. El trabajador con B/.500, paga cero. El ejecutivo paga 12.6 veces más que el empleado formal. El sistema es bastante progresivo en su diseño, no hay duda.

Y bueno, ¿qué significa realmente todo esto para Pedro?

Lo primero es que la narrativa de que «los ricos no pagan» no cuadra con los datos. La clase alta, con el 15% de los empleados, aporta cerca de cinco de cada seis balboas recaudados por ISR de planilla.

Lo segundo es que la verdadera pregunta no es si pagan mucho o poco, sino por qué la base es tan pequeña. Informalidad masiva y un umbral exento alto dejan a más de la mitad fuera del sistema.

Y lo tercero es que la solución no es cobrarle más a los que ya pagan. Si no atacamos la informalidad y no creamos condiciones para que más panameños entren al sistema formal, seguiremos dependiendo de una base tributaria frágil y con una prosperidad estancada.

Pedro no necesita volverse experto en tributación para entender que la desigualdad – y lo que realmente importa, la pobreza – no se combate con reformas tributarias que parecen traídas de la época de la Guerra Fría. Pero sí necesita tener claro que la discusión pública debería enfocarse menos en quién paga de más y más en cómo logramos que más personas ganen lo suficiente para vivir mejor. Porque un país con verdadera prosperidad no se construye cobrando más, se construye generando más y mejores oportunidades productivas reales. Y de eso, al panameño de a pie, le urge bastante.

Fuentes: INEC, EML sept. 2025, Cuadro 25 (pub. 4 marzo 2026); DGI, Comunicado 2 marzo 2026 — recaudación ISR planillas 2025; DGI, Tarifas ISR personas naturales (Art. 700 Código Fiscal); OCDE, Revenue Statistics LAC 2025; MEF, Pobreza y distribución del ingreso 2022–2023.

*Nota: Vale la pena señalar que la EML es a septiembre del 2025, por lo que, para un análisis aún más preciso, tocaría esperar a que se publique la data de salarios al cierre de dicho año. No obstante, consideramos que no debe distar mucho de lo que arroja el breve análisis que se presenta en este escrito.

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Rumbo a dejar a sus hijos en la escuela, Pedro iba pensando en algo que parece sencillo pero no lo es, su tarjeta de crédito. Lo usa en su día a día, para la gasolina, el supermercado, alguna urgencia y, de vez en cuando, para darse un gusto; ese famoso “yo me lo merezco”. Como muchos panameños, Pedro no siempre se detiene a comparar si la tarjeta que tiene realmente le conviene. Y es justo ahí donde empieza el problema.

El más reciente estudio de la ACODECO/SBP sobre tarjetas de crédito deja una lección clara, no todas las tarjetas cuestan lo mismo, ni de lejos. Hay diferencias importantes entre las más de 300 tarjetas que emiten las 33 instituciones mencionadas en el estudio. Desde diferencias en tasas de interés (algunas superiores al 35%), membresías que van desde $0 a $300, hasta condiciones con detalles sumamente interesantes, hay una pluralidad de opciones en el mercado. Esto se traduce, en otras palabras, en que dos personas pueden deber el mismo monto y terminar pagando cosas muy distintas simplemente porque una escogió mejor que la otra.

Eso, para Pedro, no es un un mero detalle técnico, es chen chen que sale de su bolsillo. Es margen que desaparece. Es lo que puede marcar la diferencia entre llegar holgado o apretado a la próxima quincena.

Si Pedro toma una tarjeta sin mirar bien la tasa, la membresía anual, los seguros asociados, y otros cargos, puede terminar amarrado a un producto que le sale mucho más caro de lo que pensaba. Y lo más peligroso es que, muchas veces, la decisión se toma por impulso. Porque se la ofrecieron en un mall, porque el plástico se veía “premium” o porque la aprobaban rápido. Pero una tarjeta no se escoge por el color ni por el logo. Se escoge por costo, utilidad, condiciones, y procurando tener disciplina infalible.

Al panameño de a pie le han vendido por años la idea de que tener acceso a crédito es sinónimo de progreso. La realidad es un poco más compleja que eso. El crédito puede ser útil, sí, y ha servido para el desarrollo de personas y países a lo largo de la historia. Sin embargo, mal manejado se convierte en una fuga silenciosa de dinero. Y cuando uno vive entre supermercado, gasolina, escuela, alquiler, seguro y uno que otro imprevisto, cada punto porcentual pesa.

Por eso Pedro tiene que estudiar el mercado. Tiene que comparar y preguntarse cuál tarjeta se ajusta mejor a su realidad y no a una versión aspiracional de sí mismo. Tal vez no necesita la que da acceso a los famosos lounges, o salas VIPs, de los aeropuertos, ni la que promete millas que nunca va a usar. Tal vez le conviene más una con menor tasa, baja (o nula) membresía, y beneficios sencillos, pero reales para su rutina.

La tarjeta ideal no es la más bonita, sino la que menos castiga cuando el mes se aprieta.Y una vez que la tiene, toca usarla con cabeza y tener disciplina. Como hemos dicho antes, el éxito en las finanzas es 80% hábitos y 20% conocimiento. La responsabilidad individual es lo que denotará cuanto terminaremos pagando en intereses. Puede ser $0 todos los meses, o tu quincena completa si quisiste tirar guaperia.

Lo primero que Pedro debe hacer es no gastar con la tarjeta lo que no podría pagar con su ingreso normal. Si no lo puede cubrir sin inventar, ya se está metiendo entre la espada y la pared.

Lo segundo es procurar pagar el total, no solo el mínimo. El pago mínimo da alivio inmediato, pero alarga la deuda como tranque de viernes en la tarde.

Lo tercero es no usar la tarjeta como extensión del salario. La tarjeta no está para tapar un estilo de vida que el bolsillo no aguanta, y mucho menos es dinero gratis. Está para ordenar y facilitar pagos, y aprovechar beneficios con control.

Y lo cuarto es revisar el estado de cuenta con atención. No basta con ver cuánto toca pagar. Hay que mirar cargos, intereses, seguros, membresías, y fechas de corte y pago. Muchas veces el desorden financiero empieza cuando uno deja de mirar.

Pedro no necesita volverse experto en banca para manejar mejor su tarjeta. Pero sí necesita entender algo básico, y es que en un mercado donde las condiciones cambian tanto, escoger mal cuesta dinero y usar mal cuesta tranquilidad. Y de ambas cosas, al panameño de a pie, ya bastante le falta.

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Este es el tipo de dato que no queremos leer.

El dato revela algo más profundo, una desconexión entre el crecimiento económico y la generación de empleo, lo que los economistas identificamos como “jobless growth”.

Cuando la economía crece pero el empleo no acompaña, generalmente hay factores estructurales detrás:
menor inversión extranjera, limitada inversión pública y una desaceleración en la actividad del sector comercial.

La pandemia fue contenida, pero dejó secuelas persistentes en el mercado laboral.

Por otro lado, la economía podría estar entrando en un proceso de estancamiento secular (Alvin Hensen), este es un concepto macroeconómico, que describe una situación en la que una economía permanece durante largos períodos con bajo crecimiento, baja inversión y baja inflación, incluso cuando las tasas de interés están muy bajas.

Ya quedaron atrás los días de la economía de la curva de Phillips o ley de Okun. Probablemente la digitalización y la forma como nos relacionamos ha cambiado y no estamos utilizando las herramientas adecuadas para medirla.

Por ahora el desafío parece ser, ya no es solo crecer, sino crecer generando empleo.

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La pregunta suele formularse en términos presupuestarios:
¿cuánto debemos invertir para estar protegidos? Pero esa es la pregunta equivocada.

No existe un monto que establezca cuándo estamos “suficientemente preparados” frente a los ataques cibernéticos. Y la razón es estructural: la asimetría entre el pirata cibernético y quien se protege nunca es equivalente.

-El atacante necesita una sola vulnerabilidad.
-La institución debe proteger cada punto o puerta de exposición.
-El atacante no está regulado, no responde ante una junta directiva, no tiene límites presupuestarios formales ni ciclos de aprobación.
-El atacante innova constantemente.

Pos su parte cada institución debe equilibrar inversión, rentabilidad, regulación y gobierno corporativo.
Por definición, el equilibrio nunca es perfecto.

Por eso, la suficiencia no se mide en millones invertidos ni en cantidad de herramientas tecnológicas instaladas. Se mide en resiliencia institucional.
Estar preparados no significa impedir todos los ataques.

Significa que, cuando ocurra el incidente:
1. La operación crítica continúa.
2. La liquidez no se ve comprometida.
3. La confianza no se rompe.
4. La recuperación está dentro de parámetros previamente definidos.
5. La gobernanza funciona bajo presión.

La verdadera pregunta no es cuánto gastar, sino, ¿Cuál es el impacto máximo que estamos dispuestos a tolerar y aún así seguir operando? y la segunda pregunta ¿Como construyo ese curcuito, sin generar mas vulnerabilidades, o generar interrupciones en la calidad del servicio?

En riesgo cibernético, nunca estaremos completamente protegidos.
Pero sí podemos estar estructuralmente preparados para absorber el impacto sin que el modelo de negocio colapse.

La diferencia entre vulnerabilidad y resiliencia no es tecnológica.
Es estratégica.

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En la mayoría de los países, la Inversión Extranjera Directa (IED) se analiza como un motor de crecimiento, generación de empleo y transferencia de tecnología.

En Panamá, es algo más profundo, la IED es un pilar de estabilidad macrofinanciera. Y la razón tiene que ver con su estructura.

Panamá es una economía dolarizada, sin banco central, sin capacidad de emitir moneda y sin herramientas de política monetaria anticíclica.

1. No puede devaluar para corregir déficits externos.
2. No puede expandir base monetaria para absorber shocks.
3. No puede manipular la tasa de interés de referencia.

Por eso, el análisis debe partir de la balanza de pagos. La balanza de pagos recoge todas las transacciones económicas de Panamá con el resto del mundo y se divide en tres grandes cuentas.

>La cuenta corriente incluye el intercambio de bienes, servicios, rentas y transferencias. Aquí se encuentra la balanza comercial de bienes (exportaciones menos importaciones), la balanza de servicios (Canal, puertos, logística, turismo, servicios financieros), así como las rentas (intereses y dividendos) y transferencias.
Panamá siempre ha sido un importador neto. Eso genera un déficit en la balanza comercial de bienes, que suele compensarse parcialmente con el superávit en servicios.

>La cuenta de capital registra transferencias de capital y transacciones de activos no financieros no producidos, como concesiones o derechos. Su peso en es menor, pero forma parte del equilibrio general.

>La cuenta financiera registra los flujos que financian el sistema:

-Inversión extranjera directa.
-Inversión de cartera.
-Préstamos externos.
-Depósitos transfronterizos y otros activos financieros.

Aquí es donde la IED se convierte en variable estratégica. La ecuación macro es simple, pero determinante, si Panamá tiene un déficit en cuenta corriente, necesita que los flujos de la cuenta financiera, IED y otras fuentes de financiamiento externo sean al menos iguales a ese déficit. Es decir, que la entradas compensen las salidas neta de divisas.
Si esa condición no se cumple, el ajuste no ocurre vía tipo de cambio ni vía emisión monetaria. El ajuste ocurre vía liquidez y crédito. Se contrae el crédito, se reduce la liquidez bancaria y la economía se desacelera.

En una economía sin banco central, el mecanismo es más directo y menos flexible.

En Panamá la IED es más que inversión productiva. Es una fuente estructural de dólares que sostiene la liquidez del sistema financiero, la capacidad de intermediación bancaria y estabiliza la balanza de pagos. En términos prácticos, los flujos reales sustituyen parcialmente a la política monetaria.

Esto también implica riesgos. Una caída abrupta en la IED puede tensionar inmediatamente el modelo.

La conclusión es clara, Panamá necesita IED estable, diversificada y de largo plazo. No como política de corto plazo, sino como ancla estructural del sistema.

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Introducción y contexto general

1. Ciberseguridad 360°: una visión sin puntos muertos

En banca, el adversario no ataca “un componente”; ataca la brecha entre componentes. Se mueve por intersecciones: entre identidad y canal, entre canal y proceso, entre proceso y tercero, entre tercero y nube, entre nube y datos. Por eso, “ciberseguridad 360°” no es un eslogan: es una postura de cobertura integral diseñada para minimizar “puntos muertos” (blind spots). La premisa es clara: si existe un ángulo desde el cual se puede materializar el riesgo, ese ángulo debe estar contemplado, medido y gobernado.

“La ciberseguridad 360° no protege piezas:

elimina puntos muertos entre piezas.”

Un “punto muerto” en ciberseguridad bancaria aparece cuando hay falta de visibilidad (sin telemetría ni registros confiables), control insuficiente (existe en papel, pero se elude), responsabilidad difusa (nadie es dueño), ausencia de verificación (no se prueba) o discontinuidad (se revisa “por ciclo” y no como disciplina). En la práctica, estos puntos muertos suelen concentrarse en integraciones con terceros, APIs, configuraciones en nube, accesos privilegiados, dispositivos fuera de red, procesos manuales y, especialmente, en el factor humano.

“La brecha más peligrosa no está en el firewall:

está entre identidad, procesos y terceros.”

El enfoque 360° parte de un principio rector: cubrir el problema en su totalidad implica proteger toda la cadena de valor del ataque, no solo el perímetro. Esto exige mirar, como mínimo, tres cadenas simultáneas:

• Cadena del atacante: reconocimiento → acceso inicial → persistencia → escalamiento → movimiento lateral → exfiltración/impacto → extorsión/monetización.
  
• Cadena del negocio bancario: cliente → canal → autenticación → transacción → Core Bancario → pagos/compensación → continuidad.
  
• Cadena de terceros: proveedor → acceso → integración → datos → operación → incidente → recuperación/notificación.

Para evitar que “algo quede por fuera”, una visión 360° debe cubrir ocho ángulos obligatorios (si falta uno, hay visión incompleta):

1. Gobierno y riesgo (apetito de riesgo, decisiones, métricas ejecutivas).
2. Activos y exposición (inventario vivo y mapa real de exposición).
3. Identidad y privilegios (el nuevo perímetro: IAM, MFA, PAM, recertificación).
4. Datos y privacidad (clasificación, cifrado, minimización, control de flujo).
5. Infraestructura y configuración (hardening, patching, segmentación, postura en nube).
6. Aplicaciones y APIs (seguridad SDLC/DevSecOps, gateways, control de abuso).
7. Detección, respuesta y resiliencia (telemetría, XDR/SIEM, playbooks, recuperación probada).
8. Personas y cultura (cambio de comportamiento y disciplina operativa).

Finalmente, el 360° se demuestra (no se declara) con tres evidencias: cobertura (control, responsable y métrica por ángulo), visibilidad (monitoreo continuo de lo crítico) y verificación (pruebas que confirman que el control funciona en la práctica). Si no se prueba, no existe; si no se mide, no se gobierna.

2. La banca digital: más alcance, más superficie de ataque

La banca vive una transformación irreversible: canales móviles y web como vía principal, integración con fintechs y terceros, migración a nube, automatización, analítica avanzada y experiencia “sin fricción”. Esta evolución multiplica la eficiencia, pero amplía la superficie de ataque: más integraciones, más identidades digitales, más datos circulando por APIs y más dependencias tecnológicas. La ciberseguridad, en consecuencia, deja de ser una capa adicional y se convierte en parte del diseño del servicio.

3. La confianza como activo principal del sistema financiero

En el sector financiero, el impacto de un incidente trasciende lo económico. Un evento relevante puede comprometer la disponibilidad (canales fuera de servicio), la integridad (manipulación de transacciones o datos), la confidencialidad (exposición de datos personales) y el cumplimiento (obligaciones regulatorias y contractuales). La consecuencia más compleja es la pérdida de confianza, que afecta reputación, retención de clientes y sostenibilidad del negocio.

4. Del perímetro al ecosistema: banca interconectada hiperconectada

El perímetro fijo ya no existe. Usuarios, dispositivos, nubes, SaaS, integradores, core bancario y proveedores forman un entorno distribuido. Esto obliga a evolucionar hacia una seguridad centrada en identidades, datos y exposición, donde los controles se apliquen de manera consistente sin importar dónde esté el usuario o el activo.

“En la banca digital, cada integración amplía la superficie de ataque y cada falla rompe confianza; en un ecosistema hiperconectado sin perímetro, la ciberseguridad deja de ser una capa y se convierte en arquitectura: identidad, datos y exposición bajo control continuo.”

1. Principales amenazas que hoy golpean a la banca

a) Fraude digital impulsado por ingeniería social (La espada de dos filos)

Phishing, smishing, vishing, suplantación de identidad y manipulación psicológica evolucionan con el apoyo de inteligencia artificial (la espada de dos filos): mensajes más creíbles, automatización y deepfakes de voz. El atacante busca controlar la decisión humana o apropiarse de credenciales.

b) Ransomware y extorsión múltiple (Doble y triple extorsión)

El Ransomware moderno combina cifrado con exfiltración, presión reputacional y amenaza de filtración. En banca, el objetivo real suele ser la continuidad operativa y la capacidad de recuperar sin concesiones.

c) Ataques a la cadena de suministro y terceros (El nuevo vector)

Comprometer a un proveedor con acceso o una integración débil permite acceso lateral y exfiltración silenciosa. Este vector crece con la tercerización de servicios críticos. Recordando que cuando se ataca la cadena de suministros la relación ya no es uno a uno ahora es de uno a muchos un solo proveedor comprometido puede ser la puerta de entrada a muchas organizaciones.

d) Vulnerabilidades y mala configuración de nube y APIs (El next, next)

Muchos incidentes no nacen de “zero-days”, sino de configuraciones erróneas, exposición de servicios, llaves y secretos mal gestionados, y APIs sin controles robustos. Instalaciones tipo next, next, next o por defecto.

e) Amenaza interna (maliciosa o por negligencia)

Accesos excesivos, segregación débil, cuentas huérfanas y ausencia de monitoreo de comportamiento convierten la amenaza interna en un riesgo persistente ya sea por una actividad maliciosa, negligencia o simple ingenuidad tecnológica.

“La amenaza interna es como dormir con el enemigo: privilegios de más, segregación débil, cuentas huérfanas y cero monitoreo convierten la malicia, la negligencia o la ingenuidad en un riesgo permanente.”

2. Soluciones innovadoras con impacto real (enfoque 360°)

1) Zero Trust aplicado a banca

Zero Trust es un modelo operativo: “nunca confiar, siempre verificar”. Implica MFA adaptativo, mínimo privilegio, microsegmentación y verificación continua del usuario y del dispositivo para reducir movimiento lateral y abuso de credenciales. Esto no es una tecnología es un forma de pensar.

“Zero day no es un producto; es la prueba de que la banca debe diseñarse para resistir lo que aún no existe.”

2) Gestión continua de exposición (CTEM) + validación con pruebas

CTEM (Continuous Threat Exposure Management) es un enfoque de gestión que busca medir y reducir de forma continua la exposición real de la organización frente a amenazas, priorizando lo que puede ser explotado y lo que más impacta al negocio. Implica pasar de auditorías periódicas a ciclos continuos: inventario real de activos, medición de exposición, priorización por impacto, remediación y validación mediante pruebas controladas y ejercicios técnicos. Esto reduce vulnerabilidades explotables y orienta la inversión a riesgo real.

3) Detección y respuesta unificadas (XDR/SIEM/SOAR)

No basta con ver alertas, hay que responder de forma coordinada. La correlación de señales (endpoint, identidad, nube, correo) debe traducirse en decisiones y acciones rápidas, apoyadas por la automatización de playbooks, para contener antes de que el evento escale.

En banca, esa respuesta solo es efectiva cuando Tecnología y Seguridad operan como un “centro de gravedad” que integra a Fraude, Cumplimiento, Operaciones y Riesgo: fraude aporta el contexto transaccional y patrones de abuso; cumplimiento asegura trazabilidad, evidencia y criterios regulatorios; operaciones ejecuta contenciones sin romper el servicio; riesgo prioriza por impacto y define umbrales de tolerancia. Esta coordinación reduce el tiempo de detección y contención, evita respuestas aisladas y convierte la ciberdefensa en una capacidad operativa del negocio.

“En banca, la respuesta funciona cuando todos operan como un solo equipo: Tecnología y Seguridad como centro de gravedad, y Fraude, Cumplimiento, Operaciones y Riesgo alineados para contener rápido sin romper el servicio.”

4) Seguridad de APIs y datos como eje central

Las APIs son las autopistas por donde circula el valor en la banca digital: conectan canales, sistemas internos, fintechs y proveedores. Por eso no basta con “tenerlas funcionando”; hay que protegerlas como rutas críticas: verificar quién se conecta, limitar lo que puede hacer, vigilar usos anómalos y cortar abusos a tiempo.

Además, una API no es solo un canal técnico: es parte de la cadena de suministro digital. Cada integración suma dependencia y, con ella, un nuevo punto potencial de entrada. Si la API cae o se usa mal, no solo hay riesgo tecnológico: hay riesgo operativo, de fraude y de datos. Por eso, junto a la protección del acceso, es clave asegurar que la información viaje protegida y que exista control para evitar fugas.

“Hoy todo es una API: cada integración abre una nueva puerta y la superficie de ataque crece más rápido que el negocio si no se gobierna.”

5) Antifraude moderno: fricción inteligente basada en riesgo

El equilibrio correcto es: menos fricción para operaciones normales y más verificación cuando sube el riesgo. Señales de dispositivo, comportamiento transaccional y autenticación escalonada permiten reducir fraude sin deteriorar la experiencia del cliente.

3. Buenas prácticas esenciales (lo que funciona en banca)

A) Gobierno, métricas y rendición de cuentas

Definir apetito de riesgo, priorizar por impacto bancario y medir la reducción de riesgo residual con indicadores ejecutivos (cobertura de autenticación multifactor, nivel de exposición, tiempos de parcheo, MTTD/MTTR y tasas de éxito en simulaciones).

MTTD (Mean Time to Detect) es el tiempo promedio que tarda la organización en detectar un incidente desde que inicia; MTTR (Mean Time to Respond/Recover) es el tiempo promedio para contener y recuperar el servicio una vez detectado. En banca, estos tiempos son críticos: cada minuto adicional de detección o respuesta aumenta la probabilidad de fraude, la propagación del ataque, la interrupción operativa y el impacto reputacional. Por eso, reducir MTTD y MTTR no es un KPI técnico; es una métrica directa de resiliencia del negocio.

B) Identidad primero: el nuevo perímetro

MFA para accesos críticos, PAM o Privileged Access Management (Gestión de Accesos Privilegiados) para accesos privilegiados, recertificación periódica, eliminación de cuentas huérfanas y control de sesiones administrativas.

C) Resiliencia: asumir el incidente

Respaldos inmutables, pruebas de restauración continuas, ejercicios de respuesta, ejecución de ejercicios de table top, procedimientos de contención y un plan de comunicación de crisis con roles claros.

D) Terceros: seguridad contractual y verificación técnica

Due diligence real, cláusulas de auditoría y notificación, control de accesos de terceros y validación periódica de integraciones.

E) Cultura: del awareness al cambio de comportamiento

Entrenar por rol, simular ataques (phishing/vishing) de manera más personalizada e individual, reforzar decisiones seguras y medir comportamiento, no asistencia. En banca, la cultura de seguridad reduce fraude y mejora disciplina operativa.

Cierre: Una banca segura es una banca sostenible

La ciberseguridad 360° es una disciplina continua para operar sin puntos muertos: integra gobierno, tecnología, procesos y cultura; protege identidades, datos, canales y terceros; y valida constantemente que los controles funcionan en la práctica. En una banca cada vez más digital e interconectada hiperconectada, este enfoque no solo previene incidentes: preserva la confianza, fortalece la resiliencia y sostiene la competitividad.

En última instancia, la verdadera medida de la ciberseguridad y la resiliencia bancaria no está en la cantidad de herramientas desplegadas, sino en nuestra capacidad de custodiar la confianza: la de los clientes que depositan su patrimonio y su información, la de los colaboradores que sostienen la operación, la de los proveedores que integran la cadena de valor digital y la de los reguladores que protegen la estabilidad del sistema.

Proteger esa confianza implica anticipar, resistir, responder y recuperarnos con disciplina, transparencia y control continuo; implica diseñar servicios seguros por defecto, reducir puntos muertos y demostrar con evidencia que la banca puede innovar sin perder gobernanza. Cuando la confianza se cuida como un activo crítico, la ciberseguridad deja de ser un costo y se convierte en la máxima expresión de una banca moderna, sólida y sostenible.

Juan Carlos Paris Balleza
Panamá, Ciudad de Panamá.
15 de febrero del 2026
jcparis@coachinnovativo.com
@CoachInnovativo (IG,X YouTube)
www.deusuariosadefensores.com

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Para 2026, estimamos que la economía panameña crecerá alrededor de 3.8% en términos reales y cerca de 5.8% en términos corrientes, en un entorno de inflación contenida y estabilidad macroeconómica. Este desempeño mantiene a Panamá por encima del promedio regional, aunque una tasa de desempleo cercana al 10%, confirma que las oportunidades y el crecimiento no llega con la misma fuerza a todos los sectores ni a toda la población.

El contexto internacional apunta a un crecimiento global moderado, con tasas de interés aún elevadas, comercio internacional contenido y riesgos geopolíticos y climáticos.

En América Latina, el crecimiento esperado ronda el 3.5%–4.0% en términos corrientes, reflejando restricciones fiscales y una recuperación desigual. En comparación, Panamá muestra una dinámica más sólida, apoyada en su plataforma de servicios, logística y comercio.

A nivel interno, el crecimiento enfrenta claros desafíos:

>Menor espacio fiscal.
>Alta concentración sectorial. >Vulnerabilidad climática, especialmente en torno al Canal.
>La necesidad de atraer inversión privada extranjera que genere empleo.

Cuando algunos sectores crecen más que otros, el crecimiento no se traduce plenamente en empleo formal ni en beneficios amplios para la comunidad.

En 2026, el mayor dinamismo términos corrientes, se concentraría en transporte y logística (5.6%), servicios profesionales (5.0%), actividades financieras (4.8%), comercio (4.2%) y hoteles y restaurantes (4.5%), todos en términos corrientes.

En contraste, sectores como construcción (3.8%), manufactura (2.5%), agricultura (3.0%) y gobierno (3.0%) mostrarían un crecimiento más moderado.

Finalmente, Panamá proyecta para 2026 un crecimiento sólido pero moderado, liderado por logística, comercio y servicios.

Sin embargo, la desigualdad sectorial limita su impacto sobre el empleo y la diversificación productiva. Dinamizar la inversión directa y ampliar la base productiva será clave para que el crecimiento llegue con mayor fuerza a la gente.

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